|
Veel organisaties in de gehandicaptenzorg, ouderenzorg en GGZ hebben de laatste jaren geïnvesteerd in coachend leidinggeven. Coachen wordt gezien als de belangrijkste leiderschapsstijl, passend bij de hedendaagse visie op zorg en organisatie. Het zorgt ervoor dat medewerkers betrokken zijn, initiatief nemen, zelf oplossingen voor problemen vinden en leren van hun ervaringen.
In de praktijk blijkt echter de coachende stijl vaak niet tot de gewenste resultaten te leiden. Medewerkers hebben vaak gewoon behoefte aan duidelijkheid en leidinggevenden zijn dikwijls niet in staat om de gewenste stijl toe te passen. Moeten we in een aantal situaties niet gewoon stoppen met coachen en weer gewoon gaan sturen?
Achtergrond van coachend leidinggeven in de zorg
De toenemende vraaggerichtheid, de wens van individuele arrangementen en de roep om een persoonlijke op ondersteuning gerichte bejegening, is voor zorginstellingen reden geweest om de visie nog eens onder de loep te nemen en de structuur, werkwijze en ondersteunende systemen aan te passen. De verantwoordelijkheden en mogelijkheden om zorgprocessen te sturen worden ‘laag’ in de organisatie gelegd, bij de medewerkers die de zorg en ondersteuning aan de cliënten bieden. Die ontwikkeling is op verschillende manieren in de organisatie zichtbaar geworden. Om de gewenste flexibiliteit te realiseren en ondernemerschap de ruimte te geven, is gekozen voor platte structuren en integraal management. Daarbij horen ook zelfstandige en taakvolwassen teams en medewerkers die zelf problemen kunnen oplossen, initiatief kunnen nemen, kunnen leren van hun ervaringen. Ook met het invoeren van ondersteunings-, zorg- of verpleegplannen en het werken met contactverzorgenden, EVV-ers of persoonlijk begeleiders komen verantwoordelijkheden lager in de organisatie te liggen. De nieuwe zorgvisie nodigt uit tot een andere stijl van omgaan met cliënten: gelijkwaardig, met aandacht, ondersteunend en zorg bieden waar dat gevraagd is, maar tegelijk gericht op het behouden, benutten en waar eventueel aanleren en ontwikkelen van vaardigheden die de eigen regie door de cliënt mogelijk maken. Deze stijl vraagt om een pendant in de manier waarop de organisatie met haar eigen medewerkers omgaat. Deze lijkt gevonden in ‘coachend leidinggeven’.
Coachend leidinggeven, waar gaat dat over?
Coachend leidinggeven en resultaatgerichtheid gaan hand in hand. Een resultaatgerichte leidinggevende stelt doelen en probeert deze met zijn medewerkers te halen. Daarvoor maakt hij afspraken met zijn medewerkers en hij bewaakt deze. Coachend leidinggeven is niet alleen gericht op het behalen van resultaten in het werk, maar ook op een manier om dit zo te doen dat de medewerkers ‘leren’ en hun prestaties verbeteren. Medewerkers leren hoe ze zelf problemen kunnen oplossen, worden gestimuleerd om initiatief te nemen en leren van hun ervaringen. De bedoeling is dat het leidt tot meer betrokkenheid, zelfstandigheid en resultaatgerichtheid. De leidinggevende gebruikt minder machts- en controlemiddelen en stuurt vooral op resultaat. Coachen in pure vorm is in feite een begeleidingsmethodiek bedoeld om te ‘leren’ door het stimuleren van een ervaringscyclus. Bij de methodiek hoort het stellen van de juiste vragen, het motiveren van de gecoachte persoon en het geven van feedback.
Waarom blijft succes zo vaak uit?
Er wordt veel lippendienst bewezen aan coachend leidinggeven, maar medewerkers ervaren hun leidinggevenden vaak niet als ondersteunend. Deels heeft dat te maken met de vaardigheden van leidinggevenden. Daar worden hoge eisen aan gesteld omdat zij per definitie in een lastige positie verkeren om te coachen, om het gevoel van gelijkwaardigheid en veiligheid te creëren in een hiërarchische relatie waarin ook beoordeling plaats vindt. Daarnaast heeft de ‘verplatting’ van veel organisaties geleid tot een forse ‘span of control’ en grotere afstand van leidinggevenden. Van coachen komt dan meestal niet veel meer terecht. Zo’n structuurverandering is vaak ook sneller uitgevoerd dan de ontwikkeling van de organisatie feitelijk toelaat. Teams beschikken dan nog niet over de noodzakelijke zelfstandigheid, met het risico dat teams en medewerkers gaan zwemmen en in toenemende mate weerstand opbouwen tegen de ‘managementcultuur’. Ook het veel geconstateerde gebrek aan continuïteit in teams helpt niet mee om een leerproces op gang te brengen.
Wat dan wel? Verbindend leiderschap
De oplossing moet gevonden in het combineren van verschillende typen leidinggevend gedrag. Er is behoefte aan leiderschap op visie en inhoud en die richting geeft en vernieuwd. Maar dat werkt alleen wanneer de leidinggevende in dialoog is met de medewerkers. Hoewel coachen in eigenlijke zin lastig is in een hiërarchische relatie, maakt de leidinggevende in die dialoog gebruik van veel technieken die ook door een coach worden ingezet. We hebben het daarom over een coachende stijl. Er zijn echter omstandigheden waaronder voor sommige resultaatgebieden meer sturing nodig is. ‘Verbindend leiderschap’ is in staat verschillende stijlen te hanteren waarin de coachende stijl en het sturen wordt gecombineerd.
De vraag is dan hoe je bepaalt welke stijl je voor de diverse resultaatgebieden en de verschillende teams en individuele medewerkers moet hanteren. Voor die keuze biedt ‘Situationeel leidinggeven’ aanknopingspunten. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen leidinggevend gedrag dat is gericht op het ‘wat, wanneer en hoe’ van de werkzaamheden (taakgericht) en het gedrag gericht op het ondersteunen en motiveren van medewerkers, het helpen reflecteren en geven van feedback (relatiegericht). Beide vormen van gedrag kunnen door de leidinggevende in meerdere of mindere mate worden ingezet. Dat leidt grofweg tot de vier leidinggevende stijlen die in de afbeelding zijn weergegeven. Het bekende model van Hersey & Blanchard wekt echter ten onrechte de suggestie dat in de meest sturende stijl – de instruerende stijl – weinig ondersteuning of relatiegericht gedrag nodig of gewenst is. Daar denken wij anders over en, zoals wij al stelden, sturen bij zorgprofessionals werkt alleen wanneer er ook een dialoog plaatsvindt, wanneer sturen plaatsvindt in combinatie met een coachende stijl.
Bij de keuze voor een stijl draait het om de taakvolwassenheid van de medewerker of het team. Hoe minder taakvolwassen, hoe meer sturing de leidinggevende moet geven. De leidinggevende beoordeelt de medewerker daarvoor op twee punten: - Is de medewerker sterk of zwak gemotiveerd? - Is hij bekwaam of niet bekwaam? De keuze voor een stijl is niet een keuze voor altijd. We willen dat teams en individuele medewerkers leren, dus dat hun ‘taakvolwassenheid’ in de loop van de tijd toeneemt. De leidinggevende zal zijn stijl daarom in de loop der tijd aan moeten passen. Er is dus een glijdende schaal van sturen en coachen, van vasthouden en steeds meer loslaten.
Tenslotte moeten we ons realiseren dat de genoemde veranderingen buiten en binnen de zorgorganisaties, aan medewerkers nieuwe eisen stellen en zelfs tot relatief nieuwe resultaatgebieden leiden. Dat levert vanzelfsprekend situaties op waarin motivatie onder druk staat en zeker nieuwe bekwaamheden ontwikkeld moeten worden. De beoordeling van taakvolwassenheid kan op de verschillende resultaatgebieden dan ook anders uitpakken. De leidinggevende zal op het ene gebied meer kunnen coachen en op het andere constateren dat een coachende stijl alleen vaak onvoldoende is. Medewerkers willen van hun leidinggevende ook duidelijkheid. Op een aantal resultaatgebieden zal de organisatie ook eenduidigheid willen. Dan is sturen geboden. Sturen met een visie die vertaald wordt in concrete oplossingen geeft richting en houdt medewerkers betrokken. Heldere kaders geven de ruimte om steeds meer initiatief te nemen en eigen oplossingen te vinden. Dat geeft de resultaten die cliënten willen, die stakeholders willen en waarvoor managers en medewerkers zich dagelijks inzetten.
henkf@schoep.net
06-53830259
2 reacties